——东风汽车公司商用车公司车身厂“匡开勋班”

我们班是一个承担着东风系列车身覆盖件70个品种零件的外表面油漆涂装任务的生产班组，现有员工26名，连续八年荣获东风公司“模范班组”称号，连续六年荣获东风公司“标杆班组”等荣誉称号。2004年被授予“全国百佳职业道德建设先进集体”，2005年，被湖北省和东风公司分别授予“创建学习型组织先进班组”和“创建学习型组织先进班组标兵”。原班长匡开勋被授予“全国劳动模范”荣誉称号，新华社、《人民日报》、《经济日报》等媒体相继到我班采访并作了报道。

近年来，在东风公司实施创建学习型组织活动的影响和推动下，我们班按照《车身厂创建学习型组织实施纲要》和《车身厂文化建设纲要》的具体要求，不断探索学习的方式和载体，从学习理念培育、学习环境营造、学习组织结构优化、学习文化塑造多方面着手进行推进和落实，有力地推动了车身厂创建学习型班组工作健康发展。

培育先进的学习理念，拧紧整体竞争的“发条”

先进的学习理念是创建学习型组织的灵魂。我们通过大力宣传公司及工厂的发展战略和前景、开展创建学习型班组大讨论等，使班组员工理解了“创争”活动既是深层次的维护员工权益，更是保证企业长远发展利益的双赢之举，逐步树立起了先进的学习理念：一是“学习为本”的理念，增强学习的自觉性和紧迫性。二是“终身学习”的理念，增强学习的主动性和艰巨性。三是“学习和工作相结合”的理念，增强学习的实践性和创新性。四是“提高学习力”的理念，变简单的学习知识为掌握学习知识的能力。

工作中，我们通过制作《员工愿景卡》，张贴在每位员工的更衣柜上，标明员工的技能水平、发展愿景和座右铭，以此来激发员工学习的热情。通过推进群众性经济技术创新和现场改善活动，解决班组质量、成本管理中的突出问题。采取岗位轮换、技能观摩、选派员工到兄弟班组支援等形式，提升员工技能。通过建立全数质量保证体系，使班组人为造成的返修下降到1‰，产品一次交检合格率稳定在100％。“创建”活动的开展，使得班组员工实现了“三个转变”，即观念上由“要我学”向“我要学”转变、技能上由“单一型”到“复合型”转变、学习上由“个人学习”到“团队学习”转变。班组保持了高效运作的良好势头，整体竞争的优势进一步得到增强。

营造优良的学习环境，搭建“素质平台”

优良的学习环境是创建学习型组织的基础。为了给员工创造优良的学习环境和条件，我们一是整合各种资源，根据员工学习内容的需要，开展有针对性的培训活动，建立开放式的学习系统。二是积极维护员工的学习权利，进一步完善员工学习制度和设施，保证员工学习效果。三是健全员工学习激励机制，鼓励员工读书自学、岗位成才，全面提高员工的文化素质和劳动技能。四是广泛开展技术比武、技术创新、岗位练兵等活动，提高员工的综合素质。

近年来，在党委、工会的支持下，建立了“学习园地”、“图书角”和“阅报栏”，配置了电脑、打印机。为每个员工配备了学习本，开展了“读一本好书、写一篇心得、做一项改善”活动，每月评比“改善明星”，每季度评比“学习型优秀员工”。优先安排善于学习、肯于学习的班员参加工厂组织的各类内部培训和外出参观学习，并在学习时间上予以支持。同时整理了班里6名喷涂技术较好的工人的操作方法，并用他们的名字命名，使个人的学习成果为大家所共享。通过不断优化学习环境，激发了员工的学习积极性。涌现出了东风公司喷漆状元胡光辉、郭飞等一批岗位能手，有3名班员通过竞聘，走上了工厂的管理岗位。由于在创建学习型班组活动中，我们始终抓住了企业发展与员工发展的结合点，通过从“制度+控制”到“学习+激励”的转变，使员工从“更勤奋地工作”转变为“更勤奋地学习”、“更聪明地工作”，大大提升了员工的学习力。

优化高效的学习组织，形成个人智力开发的“基地”

高效的组织结构是创建学习型班组的发力点。为改善学习模式、思维模式，形成浓厚的团队学习气氛和强烈的团队精神，我们从培养一支“精一门、会两门、学三门”的技术骨干队伍入手，进一步优化组织结构，推动组织学习、团队学习。

为了调动班组骨干参与学习和改善活动的积极性，我们在骨干中实行“五大员轮值制”，每月安排一名工管员担任值日班长，佩戴五大员胸牌，全面承担起班组日常的管理工作，履行班组长职责；在每月的班组民主管理会上，由全体班员对值日班长的管理工作做出评价，并提出建议。为发挥团队的优势，我们积极开展小集团活动，通过成立QC小组，开展课题攻关。如针对动能消耗大这一问题，我们采取“换漆不停线、东西分开干”的办法，每班节电2500Kwh；针对油漆利用率较低这一现象，持续开展“描检不动枪”竞赛和 “不走空枪、不走虚枪”、“质量零缺陷”活动，一辆份节约油漆0.1kg。初步形成了一个在工作中发现问题、带着问题学习、通过学习解决问题、提高工作水平的不断改进和提高的良性循环。我们整理的《关于对东风－天龙系列载重汽车驾驶室外观金属漆涂装工艺的改进》等四项成果，填补了载重车覆盖件金属漆喷涂工艺的空白。自创的“日评价管理法”、“链条管理法”、“成本目标控制法”、“全员全过程管理法”等受到东风汽车有限公司总裁中村克己的肯定。目前，我们班14位男员工全部实现了“一线通”，所有女工均能从事3个以上的岗位，使班组真正成为员工学习成长的培训学校。

塑造组织的学习文化，构建企业永续发展的“价值链”

组织的学习文化是创建学习型组织的特点。为了充分挖掘宣传“匡开勋班”这个“品牌”，发挥班组自身的优势、特色，把握学习型组织的实质，着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛，近年来，我们通过开展“文化进班组”活动，引导员工汲取学习的养份，释放学习的能量，形成了促进企业发展的不竭动力。

为使学习取得实效，塑造组织学习的文化，我们从开好班组“四会”做起，即每天5分钟班前、班后会、每周一次的班委会、每月一次的民主管理会，坚持“每天十分钟、每周半天、每月一天”的学习制度，教育引导大家把学习作为自身行为的基本要素之一，要求班组的每一个成员都要为自己的目标、任务承担相关责任。为了营造班组学习氛围，我们开展了“每日三问”活动，在班前会和班组留言板上每天刊登一道有关工艺、管理、形势目标教育方面的问答题，督促大家学习。通过塑造组织的学习文化，形成了团队学习的良好局面。比如结合组织学习日产管理知识，班长每周当一次老师，就现场改善、现场管理诊断、标准作业书的编制与指导等内容开展适应性强化培训，引导员工树立“本职工作＝日常工作＋改善”的观念，使得日产、东风两种优秀文化在这个厂有机地融合到了一起。同时，利用班前会每天坚持十分钟学习，进一步引导员工学习工艺知识，交流运枪速度、运枪距离、描检、打磨方法。经过近年来的探索和实践，学习已逐渐成为班组员工的自觉行为，员工对“学习、创新、超越”的理解和认识进一步增强。

由于我们在开展“创争”活动中，始终抓住企业发展与员工个人发展的契合点，使员工学习能力和创新能力得到同步提升，职工素质的提高、为工厂提高劳动生产率、提升质量和经营效益、促进企业发展提供了不竭动力。