谈到组织学习或学习型组织，一般给管理者的印象，都是需要很长的时间才能作到，而且学习跟工作好像没法连得上关系，于是就把组织学习列入到一般的教育训练，有时间再来学习，当然这样的观念，可想而知不会让组织发生任何变化。然而，笔者从事组织学习辅导的工作超过十年，发觉组织学习不但可以快速产生绩效，而且跟组织的任务是完全紧密的结合在一起，比起其它任何的管理方法，都要更容易上手！为了破除传统的迷思，特别撰写这篇文章，将组织如何藉由学习产生立即的战斗力做一清楚的说明，并举出我所看到的许多案例，作为实践的佐证。

慢与快的结构性冲突

在企业里似乎永远都在跟时间赛跑，而且跑输的机会往往大于跑赢的机会，怎么会这样呢？原来组织改变的速度，远远低于市场及客户改变的速度，尤其现在信息网络的发达，让市场变化进入到十倍速、甚至百倍速的时代，然而组织却依循过去的运作模式，更努力地工作以期待将衰退的绩效弥补起来，无奈已经到了强弩之末了，等到组织无法负荷，就只有崩解的命运了！

然而一个组织的能力养成，也绝非一蹴而就，找人需要时间，设备及生产线的投资需要时间，管理系统的建置更需要时间，观念的转变更是不知道要多久，再加上外在的不确定因素，让改变难以加速。于是企业陷入了慢与快的两难之中，许多组织都是因为这样，而被卡住，白白的让商机从眼前溜走。

 让我们来仔细探讨一下，慢与快的结构性冲突是如何产生的？几年以前笔者曾经辅导一家电子公司进行组织的策略规划，经过半年陆续的上课及辅导，他们终于把公司的策略及行动方案订出来了，总经理很高兴主管们都提出了许多很好的意见，在接下来的两周里，经过密集会议的讨论，总共拟出多达七十几项的行动方案，这时整个经营团队开始感到吃力了，发觉到时间不够用了，一下子每个部门平均多了十几项工作，当然人力没有增加，于是抱怨声、求救声四起，此时许多公司会采取高压的做法，由最高主管强力要求大家要完成，甚至订出罚则，然而这样的做法几乎都会有后遗症，不是主管们偷工减料让行动方案打折扣，就是降低跨部门合作的人力，更糟的是等到下一年度，再也没有人敢提出创新的做法了。

当我们的组织遭遇到挑战时，我们往往需要采取不同的行动来改变目前的现状，然而改变的过程需要钱、需要时间、还需要智慧；钱是有限的，时间可以调整，但看清结构的智能，才是最宝贵的。

其实对于任何一个组织来说，时间是一个有限的资源，所以无论人力再充足的企业，时间仍然还是不够用，所以真正的问题应该在于——我们如何运用宝贵的时间资源，在一个期望转型与变革的组织里，时间的运用往往是管理者能够掌握的关键因素之一，所以就如同上述的例子，当变革的活动如同扇子一般快速展开时，也快速地用掉许多的时间，当时间的资源到达上限时，就会造成挫折感，也同时影响到变革方案的成效，再加上没有时间学习以提升组织的能力，就很容易使变革的方案，吸不到必要的氧气(成员的参与)，而逐渐凋谢，因此有经验的管理者都知道若要成功地推动变革，必须量力而为，根据变革的内容、组织文化的承受度、员工的创新能力及可动用的资源，判断出时间的上限在那里，然后才能做出必要的取舍，所以组织里一定要有人出来做此决定，然而最困难的并不是做决定，而是如何判断出上限在那儿，我们可以知道诸如创新、文化、士气等因素，都是与人有关的因素(一般称为软性因素) ，都是最不易判断的，而且不同的人会有不同的认知，况且还是动态的变化，此时如果有了五项修练的工具的协助，将不同人的认知加以整合，并且能了解时间不足的复杂系统，就会更容易做出明智的决定。

有人说时间反映了我们对事情的重视程度及优先级，所以对于时间的认知，将会主导学习的节奏与快慢，一个新产品超过一年才开发出来我们会觉得很慢了，但是一个小孩只经过十年的学习就出来工作，我们反而觉得太快了！所以一个组织的心智模式转变要多久呢？一个企业的深层变革多快才是大家能接受的呢？很有趣的，当我协助组织学习与转变时，往往是组织成员认为太快了，而要求放慢速度，反而不是嫌组织学习太慢。

当一个组织要学习与改变时，势必要调整某些人员的职位与权力，光在这一点上，作为组织的领导者就要再三的考虑，若没有必要的压力，没有一个组织愿意去碰这个棘手的事情，所以作为组织学习顾问的我，反而要拉着组织加快改变的步伐！所以当学习与切身的既得利益挂钩时，所有人都变得小心翼翼，也变得更有耐心了！如果再谈到更大范围的组织定位问题呢？有谁会认为应该在一年内完成呢？组织里的成员，都希望能争取更多的时间来调适自己吧！

因此组织要学习什么？成了最关键的问题，如果只是单凭学习这两个字，就要说快与慢或时间的问题，未免本末倒置了。若要学习个人工作改善的问题，不须大费周章地劳师动众；如果要学习改善跨部门的合作，也许需要开几次会，或是主管之间协调任务重新分配；要是学习改变组织架构，重新设计有效的组织，那就不只是花时间与金钱的问题了，牵涉到企业文化的改造，甚至是权力的重新分配，这时所有人都会竖起耳朵，深怕自己掉出了变革的列车之外。那么学习如何符合客户的需求呢？又学习如何提升业绩呢？……越是跟工作紧密结合，越是与其它部门合作的事情，我认为企业或组织越能够给足够的时间，没有时间的困境自然就迎刃而解了，所以如何将各部门所关心的事情串连起来，并转换成绩效，才是最关键的议题，时间与快慢似乎不再是困境了！