晓舟

   【评说】没有绩效的培训毫无意义

　  如今，更为激烈的竞争要求企业内的每一个员工都更为有效地学习、在工作岗位上做得更为出色，否则组织就很难生存。然而，没有绩效的培训对企业来说是毫无意义的。而要将培训转化为效益的前提，是企业必须具有良好的环境与机制。
　  培训转化为绩效需要支撑体系
　  其实，说培训没有效果是不客观的。培训对提高专业技能作用很明显，也比较好衡量和观察，但是，想通过培训改变员工行为却较难。那些经培训后回到班组的员工不是没有提高技术，而是没有改变原来的行为方式。因为一个人的行为首先受到个人性格和习惯的影响。所以改变行为首先要从改变性格和习惯开始，而性格和习惯并不是通过一堂培训就能改变的；其次，一个人的行为要受制于企业文化即企业内部潜规则的制约。培训对象是局部的，是在特定环境下实施的。结束之后，很快就受到整体大环境的制约，最后被同化。培训就像流水，过后什么也没有沉淀下来。所以要改变一种行为，有效的方法并不是培训，而是要对整体大环境的改造，对企业内部潜规则的改造。
　  要将培训知识转化为培训绩效，首先是企业要培育出良好的环境和机制。企业往往只意识到培训的重要性，或只重视培训硬件的投入，却没有去研究培训投入和产出之间的逻辑关系，没有为培训的产出创造良好的环境和机制。
　  培训转化的激励引导
　  培训转化分为两个步骤：个人转化和组织转化。个人转化是指培训内容转化为个人的知识和观念，即外显知识内隐化、组织知识个人化；组织转化是指个人将所学到的知识和观念应用于培训所期望的提高企业业绩或组织目标的活动中，即将个人内隐知识外显出来的过程。一般来说第一步转化干扰因素较少，员工个人的积极性较高，所以转化效率较高；但在第二步转化中，由于复杂的企业环境以及各种各样难以控制的干扰因素，加之员工的动力不足，转化率非常低，需要在这个过程中发挥激励的引导作用。
　  从内容来看，培训转化可以分为培训过程转化和培训成果转化。培训过程转化是在对个体的培训过程中逐渐完成，并在持续的时间里通过潜移默化的形式转化为企业的业绩或组织的目标。一般来说这个过程在公司理念、企业文化等培训活动中发生较多。而培训成果转化要复杂得多，是企业对员工的能力或技能的培训以期达到企业目标的过程，表现为培训内容与个人能力技能及企业业绩三者的强相关性。培训内容前半程与个人的需要结合，后半程由个人的动机决定，所以企业应该主动去了解需求、引导动机。
　  培训转化中的激励是使受训人产生主动学习并主动将所学应用于工作之中从而提高个人能力和组织业绩的动机。有动机才有动力，才有较强的转化力和自我管理能力，这些都是决定转化的重要因素。
用科学的机制促进培训转化
　  俄亥俄州立大学的RaymondA.Noe教授指出，员工特征、培训项目设计和工作环境三个因素对培训成果转化影响最大。他强调在培训项目设计中应着重考虑与培训转化有关的同因素理论、激励推广理论和认知理论。此外，员工还要具备自我管理的能力来处理工作环境中不利于培训转化的情况。一般来说，转化氛围、管理者和同事的支持、技术支持和执行机会是影响培训成果转化的几个因素。培训成果的转化有赖于下述几个前提：
　  建立评估机制———运用建立“如何去做”的培训评估与培训成果转化是高度相关且可及时适用的。员工在完成培训课程返回工作岗位后，人力资源部是否设定了使用新技能、新方法完成工作的绩效目标？在工作岗位上运用与没有运用培训内容，将得到哪一类型的奖惩？员工运用培训内容后的反馈如何？
　  管理者支持———员工上司对员工参与培训的重视程度；对培训内容在工作中应用的重视程度。培训要产生切实的结果，有赖于员工的变革性行为，这种行为最终可产生态度的改变，只有态度的改变才会促使员工在工作岗位上的技能与方法发生改变。而管理者的支持对员工态度的改变是至关重要的。如是否鼓励员工采用新技能、新方法完成工作内容，是否与员工探讨如何使用新技能、新方法。
　  培训围绕组织的目标和战略进行———只有这样，员工才能立刻看到所学到的新技能与组织走向之间的联系，也才有机会尽快应用所学培训内容。应用所学技能的机会———这是指向员工提供或由他们主动寻找机会来应用培训中新学到的知识、技能和行为方式的情况。这有赖于培训课程与员工工作岗位内容的相关度。对这个机会的评估主要有三点：

    一是员工是否执行过与培训内容高度相关的任务.

    二是执行了多少次.

    三是执行后是否有反馈。